Archiv der Kategorie: Coaching

Coaching für Führungskräfte: Ursache und Wirkung

Coaching für Führungskräfte hat sich als effiziente und praxisnahe Form der Beratung etabliert und ist heute auf allen Ebenen akzeptiert.

Es ist besonders bei Führungskräften sinn- und wirkungsvoll, da hier oft ein offenes Feedback und die neutrale Sicht von aussen fehlt. Sei es bei Fragen des eigenen Führungsverhaltens, der Bewältigung veränderter Anforderungen oder der persönlichen Weiterentwicklung.

Entscheidend bei einem Coaching ist –neben absoluter Diskretion und gegenseitigem Vertrauen– die Selbstbestimmung und Selbstverantwortung des Coachees. Es gilt der Grundsatz: das Problem und vor allem die Lösung gehört dem Kunden!

Wann ist Coaching besonders nützlich?

In einem Coaching kann es um Leistungs- und Motivationsthemen gehen, gemeinsames Reflektieren und Hinterfragen, die Vorbereitung von Entscheidungen und viele andere Fragestellungen.
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Was macht eigentlich ein Outplacement-Berater?

Im Rahmen der «Beruf-Serie» stellt die Süddeutsche Zeitung auf Süddeutsche.de seltene Berufe vor. Letzte Woche ging’s um den Outplacement-Berater:

Ein IT-Manager, der einen Bio-Supermarkt eröffnet? Ein Abteilungsleiter, der als Sachbearbeiter von vorne beginnt? Alles schon mal da gewesen. Kündigung, Neuanfang, Branchenwechsel – all das gehört zu Daubs Alltag.

“Unsere Klienten sollten sich auch persönlich weiterentwickeln”. Biografie, Erfolge, Misserfolge – viele kleine Mosaiksteine ergeben ein Gesamtbild. Ist das Ziel klar, lernen die Bewerber, sich richtig zu verkaufen und wie sie am besten im Gespräch auftreten.

Doch warum sollten Firmen überhaupt Geld für jemanden ausgeben, der sowieso entlassen wird? Daub beantwortet die Frage mit der “sozialen Verantwortung”. […] Wem nachgesagt wird, sich bis zuletzt um seine Angestellten zu kümmern, kann auch wieder einfacher neue gewinnen.

Und plötzlich bin ich Führungskraft

Am Beginn der Karriere muss ein junger Manager einen Rollenwechsel vollziehen: er wird vom Fachspezialisten ohne Leitungsfunktion zum Manager, der auch verantwortlich ist für Führung, Förderung und Beurteilung von Mitarbeitern.

Dieser Rollenwechsel macht vielen Schwierigkeiten: oft muss die neue Rolle unvorbereitet übernommen werden – “Sie werden das schon schaffen!”. Im günstigsten Fall wird der künftige Manager in ein 3-tägiges Seminar geschickt, muss dann aber feststellen, dass in der Praxis alles anders und vieles noch unklar ist:

  • Insbesondere sehr guten Fachspezialisten kann es schwer fallen, in die Führungsaufgabe zu wechseln, wo eher Breite statt Tiefe im Denken und Handeln verlangt ist.
  • Im Zusammenhang mit der Führung von Mitarbeitern gewinnen die sozialen Kompetenzen enorm an Bedeutung – eine Fähigkeit, die vorher vielleicht kaum oder gar nicht zum Tragen gekommen ist.
  • Die Mitarbeiter stellen den jungen Chef gleich von Anfang auf die Probe und wollen austesten, wo die Grenzen liegen. “Laufen lassen oder Zügel anziehen?” – das ist hier die Frage.
  • Bisher genügte es, seine Position durch das Fachwissen zu festigen. Jetzt sind plötzlich auch taktisches und politisches Geschick gefragt. Aber wie macht man das?
  • Der Kollege auf der gleichen Stufe, der bisher so umgänglich und hilfsbereit war, ist irgendwie anders. Klar: der Neue ist nun plötzlich ein Konkurrent auf dem Weg nach oben.
  • Und nicht zuletzt macht dem jungen Chef die Erwartungshaltung Druck: den Vorgesetzten, der grosses Vertrauen in einen setzt, und die Ehefrau, die so unendlich stolz ist, möchte man auf keinen Fall enttäuschen.

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